5月25-27日，2011年中國棉紡織原料峰會(huì)暨第五屆中國杭州·粘膠產(chǎn)業(yè)鏈論壇在杭州召開，總經(jīng)理徐建民參加本次論壇，并就‘轉(zhuǎn)型期，決定企業(yè)命運(yùn)的是什么’進(jìn)行了精彩的發(fā)言。
轉(zhuǎn)型期，決定企業(yè)命運(yùn)的是什么？在高成本形勢(shì)下，棉紡企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？做為微觀企業(yè)，三陽紡織又是采取哪些策略？這一切，徐總有著獨(dú)到的見解和差異化的決策。
對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的看法
高棉價(jià)源于貨幣流動(dòng)性過剩。當(dāng)前最大的形勢(shì)是通貨膨脹，這是由過去兩年宏觀大量貨幣投放造成的資本流行性過剩引發(fā)的。而流動(dòng)性過剩自然帶來投機(jī)心理和投機(jī)機(jī)會(huì)的增加，上游企業(yè)囤棉花、囤棉紗、囤棉布，加之期貨炒作，這就推動(dòng)了前期棉花價(jià)格的持續(xù)強(qiáng)勁。
解鈴還須系鈴人，解決通脹的最有效手段是緊縮銀根。所以國家連續(xù)動(dòng)用金融政策，從社會(huì)上回收貨幣。而中國的期貨和股票價(jià)格變化是由特定趨勢(shì)決定的，主要是國家宏觀政策。所以，伴隨國家存款準(zhǔn)備金率的提高，上游企業(yè)陸續(xù)開始大量拋棉花、拋棉紗、拋棉布，進(jìn)而出現(xiàn)了近期的棉紡織市場(chǎng)跳水。這一現(xiàn)象是經(jīng)濟(jì)趨于理性過程中的震蕩表現(xiàn)，是棉花價(jià)格回歸理性的必然趨勢(shì)。
回頭看2009和2010年，再轉(zhuǎn)入2011年，整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)兩次經(jīng)歷了冰火兩重天。從“十一五”到“十二五”是一個(gè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程，而冰火兩重天正是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)階段。這種形勢(shì)下，機(jī)會(huì)型、資源型等老的商業(yè)模式將面臨加速淘汰的結(jié)局，而科技、品牌和管理型的商業(yè)模式必將成為大勢(shì)所趨。所以，轉(zhuǎn)型期，決定企業(yè)命運(yùn)的是商業(yè)模式的改變。
企業(yè)的體會(huì)與做法
高成本只是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)之一，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的核心是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，這依賴于科技、品牌和管理三方面的提高。我結(jié)合三陽的一些做法，就轉(zhuǎn)型期商業(yè)模式的改變淺談一下自己的觀點(diǎn)。
一、技術(shù)升級(jí)
提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，主要依賴于技術(shù)升級(jí)，即通過硬件投入、技術(shù)改造、設(shè)備更新等手段來挖掘設(shè)備潛能，使資源利用最大化，創(chuàng)造更高的的產(chǎn)品價(jià)值。
緊密紡改造。公司在金融形勢(shì)很不樂觀的2008年完成了第一批15萬錠緊密紡改造，2010年完成第二批10萬錠緊密紡改造。現(xiàn)在這25萬錠緊密紡產(chǎn)能已成為三陽獲取良好效益的戰(zhàn)略核心。
倍捻擴(kuò)錠。三陽的硬件投資始終圍繞“引領(lǐng)”做文章。今年3月份，三陽倍捻擴(kuò)錠項(xiàng)目開工，在原有廠房及配套設(shè)施的基礎(chǔ)上進(jìn)行倍捻擴(kuò)建，由原來的200臺(tái)倍捻(4萬錠)增加到300臺(tái)（6萬錠），全部采用蘇拉倍捻機(jī)和賜來福并線機(jī)，并淘汰了部分并線設(shè)備。大量引入蘇拉和賜來福的高端技術(shù)設(shè)備，不單純是產(chǎn)能擴(kuò)張，更是一次技術(shù)升級(jí)，它將大幅提高三陽專業(yè)倍捻的產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。目前，此項(xiàng)目已進(jìn)入設(shè)備安裝的準(zhǔn)備階段，7月份全部投產(chǎn)運(yùn)行。
二、品牌建設(shè)
品牌是一個(gè)企業(yè)長久發(fā)展的根本。市場(chǎng)環(huán)境越惡劣，品牌依存度越高。品牌建設(shè)貫穿三陽發(fā)展的全過程，它包括戰(zhàn)術(shù)品牌和戰(zhàn)略品牌。
1、戰(zhàn)術(shù)品牌，主要是做知名度，即通過宣傳、策劃、項(xiàng)目合作等手段取得同行客戶對(duì)三陽的認(rèn)知。
亮牌子。2003年5月份三陽成立，6月份注冊(cè)國內(nèi)商標(biāo)，12月份成立香港子公司，2004年又在香港、韓國、意大利注冊(cè)了海外商標(biāo)，三陽在很短的時(shí)間內(nèi)面向國內(nèi)外市場(chǎng)亮出了自己的牌子。
渠道建設(shè)。三陽近幾年的快速發(fā)展歸功于市場(chǎng)營銷。多年來，我們培養(yǎng)了一支近百人的銷售隊(duì)伍，形成了完善密集的國內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)渠道。這套網(wǎng)絡(luò)是對(duì)三陽產(chǎn)能的有力支撐，也使三陽這塊牌子在國內(nèi)外棉紡織高端市場(chǎng)占據(jù)了有利位置。
與成功企業(yè)合作。三陽的項(xiàng)目投資也是一種品牌策略，通過與上下游產(chǎn)業(yè)鏈的成功企業(yè)進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)品牌借力。另外，三陽還取得了PIMA吊牌授權(quán)，與美國國際棉花協(xié)會(huì)聯(lián)合參展，同臺(tái)亮相；同時(shí)，三陽也通過網(wǎng)絡(luò)、媒體等多種途徑提高企業(yè)的知名度。當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)對(duì)三陽的評(píng)價(jià)褒貶不一，但是無論褒貶，都有利于知名度的提高。先有知名度，才有美譽(yù)度。
2、戰(zhàn)略品牌，主要是做美譽(yù)度，即確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，保持卓越的產(chǎn)品特性，占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)，取得市場(chǎng)客戶對(duì)三陽的認(rèn)可。
一切為質(zhì)量讓路。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的內(nèi)在支撐。質(zhì)量在三陽公司內(nèi)部始終是天字號(hào)的，一切為質(zhì)量讓路。公司產(chǎn)品穩(wěn)定進(jìn)入魯泰、雅戈?duì)枴⑻锔璧雀叨丝蛻?，并榮獲中國名牌，三陽的品牌美譽(yù)度得到了很大的提升，就都是以相對(duì)穩(wěn)定、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量作支撐的。眼下這種形勢(shì)，客戶越來越挑剔，穩(wěn)定和提高產(chǎn)品質(zhì)量就更加成為企業(yè)生存的命脈。
戰(zhàn)略協(xié)作聯(lián)盟。三陽的定位很清晰，生產(chǎn)少量產(chǎn)品，服務(wù)少數(shù)客戶。三陽的策略很簡單，以少為多，集中一切力量服務(wù)好幾大重點(diǎn)客戶，國內(nèi)色織行業(yè)的幾大重點(diǎn)企業(yè)是三陽的市場(chǎng)戰(zhàn)略核心，我們建立了互為市場(chǎng)、互為資源的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。
當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入了公共關(guān)系時(shí)代，市場(chǎng)策略由營銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷客戶。三陽的路子是建立上游分銷鏈、下游供應(yīng)鏈、協(xié)作生產(chǎn)鏈三者之間的協(xié)作聯(lián)盟公共關(guān)系。協(xié)作對(duì)象的選擇標(biāo)準(zhǔn)是定位匹配，與三陽的定位相匹配，與三陽的目標(biāo)客戶相匹配。
三、管理挖潛
管理是省錢的。所謂管理挖潛，說白了就是減少浪費(fèi)，通過管理升級(jí)挖掘資源潛力，減少資源浪費(fèi)，如此才能降低成本，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。將挖潛的成本讓給市場(chǎng)就是競(jìng)爭力。
標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)就是定位，凡事首先要根據(jù)公司的高端定位制定出高標(biāo)準(zhǔn)，這是管理挖潛的前提。
三化，即量化任務(wù)、細(xì)化分工、強(qiáng)化制衡。樹立了高標(biāo)準(zhǔn)之后，就要對(duì)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行量化，例如設(shè)備效率、原料消耗等各個(gè)方面都要制定出詳細(xì)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；然后將量化的任務(wù)詳細(xì)分解到各責(zé)任主體；最后對(duì)責(zé)任主體的任務(wù)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與處置。沒有這個(gè)“三化”，高標(biāo)準(zhǔn)只能是空中樓閣。
三能，即設(shè)備潛能、資源節(jié)能和員工技能。應(yīng)對(duì)2011年的嚴(yán)峻形勢(shì)，三陽的措施很簡單——繼續(xù)提效率、繼續(xù)降消耗。
硬件資源整合。2010年，三陽整合設(shè)備、廠房等硬件資源，對(duì)部分設(shè)備進(jìn)行搬遷整合，附以少量投資增加10萬錠細(xì)紗產(chǎn)能，同時(shí)也撬動(dòng)了大量其他產(chǎn)能資源潛力和閑置資源的發(fā)揮，且充分發(fā)揮了進(jìn)口精梳機(jī)的設(shè)備效能。整合之后，我們整個(gè)精紡產(chǎn)能的勞動(dòng)生產(chǎn)率得到了大幅度提高，產(chǎn)品質(zhì)量更加穩(wěn)定。
軟件資源整合。反思過去，員工技能不足，壓力大，流失、產(chǎn)量和質(zhì)量波動(dòng)，惡性循環(huán)。所以，一線員工技能不足是制約產(chǎn)量和質(zhì)量的最大瓶頸。三陽將員工實(shí)效技能培訓(xùn)作為工作重點(diǎn)，以提高工資為契機(jī)，以競(jìng)爭、減員的方式激勵(lì)員工加強(qiáng)技能培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了定員培訓(xùn)、減員競(jìng)爭、質(zhì)量穩(wěn)定的良性循環(huán)。員工技能上去了，工資收入增加了，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，單位成本也就降低了。所以，員工技能培訓(xùn)是提高效率，減少浪費(fèi)的關(guān)鍵。
提車速、降消耗。在過去兩年提效率、降消耗、壓費(fèi)用的基礎(chǔ)上，今年三陽繼續(xù)提高了車速和消耗的控制標(biāo)準(zhǔn)，通過“量化、細(xì)化、強(qiáng)化”來實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。最終目的只有一個(gè)——提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
關(guān)注執(zhí)行，強(qiáng)化制衡。執(zhí)行力來自于檢查力，三陽這幾年的管理升級(jí)都是圍繞制衡來做文章。
公司建立和推廣了一套企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量保證體系，以品管和技術(shù)兩大職能作為強(qiáng)力外因，強(qiáng)化對(duì)各生產(chǎn)主體的質(zhì)量過程控制和細(xì)節(jié)監(jiān)督，增強(qiáng)了三陽的質(zhì)量保證能力。在現(xiàn)在的形勢(shì)下，質(zhì)量保證體系所起的作用就更加明顯了。另外，公司還逐步形成了會(huì)議制衡模式和主動(dòng)、走動(dòng)式管理模式。擴(kuò)大公司例會(huì)的參會(huì)范圍，議程設(shè)置了問題質(zhì)詢與責(zé)任承諾，對(duì)各部門主動(dòng)、走動(dòng)管理的問題記錄進(jìn)行質(zhì)詢和答復(fù)，用外力督促服務(wù)效率和工作效率。
轉(zhuǎn)型期最重要的不是方向和方案，而是內(nèi)化的行為邏輯。一個(gè)好的例子勝過一千條理論。有時(shí)我們不缺目標(biāo)，而是缺執(zhí)行力。企業(yè)其實(shí)都是一樣的，只是執(zhí)行力程度不同而已。但是，轉(zhuǎn)型天生與錯(cuò)誤聯(lián)系在一起，這對(duì)企業(yè)決策者來說，應(yīng)該就是一個(gè)挑戰(zhàn)。
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