2009年公司成立提效小組，有力的推動提效系列方案的執(zhí)行落地。進(jìn)入2010年，公司將提效小組的職能定位進(jìn)行全面升級，轉(zhuǎn)變工作模式，確保新的提效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2010年公司的工作方向是“關(guān)注執(zhí)行，強(qiáng)化制衡”，沒有檢查力，就沒有執(zhí)行力。提效小組職能的發(fā)揮，決定著提效的成敗，可謂責(zé)任重大。今天讓我們走近提效小組成員之一藺金柱，看一看提效小組是如何工作的。
藺金柱，技術(shù)中心負(fù)責(zé)人，更是提效小組成員之一。他說，提效小組的任務(wù)是通過六大職能部門，制訂目標(biāo)，評價目標(biāo)，進(jìn)行事前預(yù)測和事中控制，進(jìn)一步提升公司的管理水平。他深知，作為提效小組成員之一，特別是負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程的監(jiān)督，責(zé)任重大。他的方法就是把公司賦予的職能由粗線條轉(zhuǎn)為細(xì)線條，把工作量化，細(xì)化，明確責(zé)任主體，做到有章可循。
里里外外的壓力很大，但必須堅(jiān)持
藺工,三陽公司的一道特色菜，所以必須有獨(dú)特之處，監(jiān)督和檢查，看似簡單實(shí)則不然，要堅(jiān)持下來更難。藺工說，公司賦予的職責(zé)，必須不折不扣的去做，工作上，確實(shí)有很大的壓力，有很多苦衷，但必須堅(jiān)持，標(biāo)準(zhǔn)不能降低，強(qiáng)度不能降低。經(jīng)過一年多的運(yùn)作，回頭看看，還是比較有成績感的。公司給自己一個平臺，就要在這個平臺上發(fā)揮自己的才能，壓力是給自我價值實(shí)現(xiàn)的一種體現(xiàn)，高壓成就人。
2010年，提效小組地位再次提升，確定目標(biāo)，評價目標(biāo)，由事后評價處置轉(zhuǎn)移到事前預(yù)測事中控制和評價處置上來，技術(shù)中心作為生產(chǎn)系統(tǒng)監(jiān)督部門，責(zé)任更加重大。“制訂目標(biāo)，加強(qiáng)過程控制，檢查并不是揭短，看笑話，我們的目的是揭管理的短板，只有把問題曝光了，改正速度才會加快。對個人而言，自身成長快，對公司而言，把問題在萌芽狀態(tài)處理掉，避免不合格品流入市場，減少索賠，增加利潤”，藺工如是說。
以身作則，雷厲風(fēng)行
人，都有本位主義，都不想被人改變，而技術(shù)中心的職責(zé)就是努力改變別人。說到這里，藺工有自己的想法，他說，首先，做為雙層職能的自己，困難還是相當(dāng)大的，必須有自己獨(dú)到之處才能說服他人，為此，不論做什么工作，做為主要負(fù)責(zé)人，必須以身作則，公平、公開、公正的對待任何人，自己制訂的規(guī)則，自己嚴(yán)格執(zhí)行，不要給別人留下任何的把柄。其次，加強(qiáng)車間系統(tǒng)監(jiān)督技術(shù)中心力度，每月的工作情況都要公示張貼，每周六主動和生產(chǎn)系統(tǒng)交流溝通，有什么意見和建議直接提出，并就相應(yīng)問題進(jìn)行探討協(xié)商，使監(jiān)督部門與執(zhí)行部門達(dá)到合協(xié)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的各項(xiàng)目標(biāo)。
雷厲風(fēng)行是藺工的另一獨(dú)特風(fēng)景，當(dāng)問到藺工時，人們都說他工作狠，可是工作不狠，效果就很難快速實(shí)現(xiàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)重大問題時，一拖再拖，效果會大打折扣，影響力降低了很多，任何人在利益面前總會顯示其脆弱性，不疼不癢的，人都會麻木的，所以，不疼不癢不如快刀斬亂麻效果會更直接。
后勤服務(wù)部門亟待提速，杜絕不作為
談到后勤管理部門，藺工說，“從2009年開始，提效已在公司范圍內(nèi)展開，回頭看看，生產(chǎn)一線有了很大成果，痛苦來自比較，在思想意識和落地執(zhí)行方面，后勤服務(wù)部門需要提速，否則就會與公司的方向嚴(yán)重背離。后勤部門主管要切實(shí)領(lǐng)會公司的決策，思想決定行動，杜絕不作為。監(jiān)督管理部門，在公司管理中一定發(fā)揮出真正的作用，要做有價值的工作，出現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題并不是監(jiān)管部門的主要職責(zé)，解決問題并促進(jìn)公司整體管理水平的提升才是己任”
正確理解提效小組的全新職能定位
2009年提效小組的職能并沒有得到充分的發(fā)揮，工作基本上處于事后的分析與通報，缺乏對過程的預(yù)防和控制，沒有對各主體的提效結(jié)果進(jìn)行有效地評價和處置。為此，2010年公司對提效小組重新定位，對其作用和職能進(jìn)行全面升級，其作用由事后通報變?yōu)槭虑邦A(yù)防、事中控制和事后處置。其工作模式是在過程中主動工作，定性決策。六大監(jiān)督部門（技術(shù)中心、品管部、計劃部、貿(mào)管部、體系部、財務(wù)部）的監(jiān)督職能在提效小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮行使。
所謂定性決策就是提效小組六大監(jiān)管主體開展監(jiān)督管理工作，各主體制定目標(biāo)，評判產(chǎn)生問題的性質(zhì)，判別是管理問題還是技術(shù)問題，是低級問題還是難度大的問題，是管理者問題還是被管理者的問題，是新問題還是老問題，最后給出評價處置。比如：技術(shù)中心給各車間制訂用棉指標(biāo)，對于完不成的情況，技術(shù)中心就給完不成的結(jié)果確定性質(zhì)，進(jìn)行處置，并要求責(zé)任主體拿出具體措施予以解決。對此，藺工說，“技術(shù)中心在執(zhí)行機(jī)物料定額時，各車間主任對公司的決策理解得非常透徹，都能夠接受，但有的車間主任本位主義太強(qiáng)，不能夠領(lǐng)會公司的決策，總會找各種借口，不是想法去解決而是找各種理由，技術(shù)中心將會與各主任繼續(xù)溝通，想辦法讓車間主任接受。對于各輪班主任，對提效理解不到位，嚴(yán)重阻礙了提效工作，必須加強(qiáng)溝通與交流，只有從內(nèi)心真實(shí)接
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